随着消费市场的不断变化，叠加消费环境的日趋理性和谨慎，整体运动服饰行业上行压力日渐增大，市场规模增长的同时，也面临激烈竞争。
李宁同样面临挑战，其产品策略表现不佳，增长速度放缓，而随着消费习惯变化，线上和线下渠道的平衡更成为其一大挑战。
面对市场波动，“单品牌”李宁选择持续聚焦多渠道策略，在强化渠道零售效率的同时，借助数字化实现破局，以门店为核心，各渠道全面持续拥抱数字化，不断提升精细化运营水平。
在线下门店，李宁用数字化手段持续打造“李宁式体验价值”。不仅可提供实时商品信息和个性化搭配方案，更从产品、购物、运动等全方位着力，将消费者体验感拉满。同时，数字化也在反哺门店运营。
依托于门店热力动线轨迹记录，通过数据分析合理优化门店陈列布局，提高全店商品透出频次，优化消费者购买体验，增加门店销售机会，赋能零售门店运营。李宁信息技术系统总经理李飞表示，打造数字化门店，是对消费者需求深度感知和服务的全方位升级。
最近，虎嗅智库与李宁信息技术系统总经理李飞对话，聊了聊李宁如何通过数字化手段提升渠道运营能力与效率，希望这家头部运动品牌的数字化探索实践，能给行业带来一些启发。
从“体验价值”出发，做好渠道“六通”
Q李宁拥有这么多线上、线下的不同渠道，怎么用数字化的手段，将这些线上、线下不同的渠道进行融合的?
A首先多渠道的融合运营及精细化管理带来了数据规模激增，对原有核心底层的SAP系统带来巨大压力。所以，我们先围绕SAP进行了升级改造，实现日清日结，确保每店每天的业务和财务能够对接起来，为开启基于业财一体化的全渠道运营工作打好基础。
具体到线上、线下一体化的工作，概括来说，是通过“商品通”、“价格通”、“营销通”、“会员通”、“服务通”、“渠道通”六通来实现李宁的渠道融合。
线上、线下一体化重点在商品和渠道两个方面。一方面，我们力争实现李宁线下、线上商品的布局和定价一致，营销策略联动。另一方面，我们也希望通过“六通”去覆盖经销商的线下渠道和线上渠道，以保证消费者在李宁多渠道购物体验的一致性。
Q在商品和渠道两个方面的融合具体体现在哪些方面?
A我们首先聚焦“商品”，我们所有商品均来自李宁MDM系统，通过持续的商品数据治理，实现所有商品都是统一完善的商品结构和信息。“价格策略”也是一致的，此外商品在流转多个渠道情况后，我们可以通过数字化手段溯源商品是来自哪个渠道;
其次，在“营销”上，我们正在打造新型营销平台，旨在整合线上线下的营销、销售、库存等计划，更好达到协同互通整合的效果。同时，运用数字营销战略强化在线业务，实现线上线下渠道互通，简化销售流程。
聚焦“会员”来看，我们建立了全渠道统一标识的会员体系，会员权益一致，包括一致的积分、折扣券等。对于会员的识别、追踪、服务均基于全渠道的会员体系，将客户信息、消费数据、消费积分、消费权益等各种要素展现在一个系统体系内。以CRM为核心，统控所有会员权益，并将经销商和线上渠道的会员也纳入其中。
在“服务”层面，李宁注重线上线下服务体验的一致性。消费者可在小程序预约到店、洗鞋、试穿、运动体验活动等服务，线上线下互通。在基础商品O2O的服务上，李宁的数字化通路建设得还是比较完整的。
最后在“渠道”上，我们通过OMS系统和中台体系打通了直营门店、经销商门店、电商平台等各个渠道。将线上、线下渠道的商品、库存、订单、流转等信息汇总在统一平台上，实现“六通”融合。所有渠道的消费信息都能集中显示，同时可以查看、对比各个渠道的市场详情。
管好“人”、“货”、“客”、“场”、“财”，赋能数字化门店
Q聚焦核心渠道门店的零售运营，2023年李宁持续探索单店经营模型并进入新阶段，这个模型有哪些精细化的关键运营指标?
A总的来说，我们的零售运营平台会给门店店长、城市经理和区域经理提供门店运营及盈利能力的相关分析数据。包括关键性的零售运营指标(销售、单店成长、库存、利润等等)和数据(进店率、连带率、成交率等)，让相关管理人员能够及时了解区域门店整体的零售运营情况，随时发现问题并进行改进。
从数字化角度来说，可以将整个门店呈现出一个完整的运营模型，从业务模式来看，我们还需要考虑门店开设的地点、商圈特点、物业客流、竞品情况等外部因素。
因此，我们还设有专门的商圈管理系统，进支持商圈门店规划。在开设门店时，需要依据运营指标，结合公域数据，来判断门店开设的情况。在此基础上，进一步评估门店开设的类型、标准等。
Q在门店运营过程中，李宁是如何通过数字化手段，实现对一线员工及导购的管理和赋能的?
A门店日常的工作流程化、数字化管理尤为重要。为解决这一问题，李宁从数字化角度，将门店零售运营关键的SOP操作步骤纳入系统内并固化在执行系统里。
员工每天早晨登录系统后，即可看到一系列的日常任务和操作步骤，从而确保门店的员工清晰地知道每天需要做什么以及怎么做，比如货物陈列、POP(广告陈设)、库存管理、私域运营等等，从而保证所有门店里陈列、货品、服务等达到标准。
同时，零售运营部门会每日汇总分析相关数据，关注核心指标，并推送给各门店。若有临时任务，也会形成SOP并下发给员工填写，以逐步确立统一的操作规范。
例如，在收货和调拨等环节，设定每周一执行调拨计算，周二下发调拨指令，周三联系物流公司进行货品打包等。通过此类方式，逐步将日常运营工作程序化，确保各门店能够高效、有序地开展业务。
除基础管理之外，基于SCRM建立的门店导购体系也在赋能店员，尤其是导购的管理工作。通过门店导购体系，总部会根据既定策略，下发任务，包括发送太阳码或种草信息等，并会自动跟踪和统计任务完成率。
2023年，我们已在全国李宁门店内推广了这套店员数字管理工具。这套体系还赋能店员更清晰地了解顾客情况以及更好地预测市场的可能性需求。比如，当系统基于消费者过往的交易数据和交互行为信息，分析出客户对某款跑鞋的购买意向较高时，导购就可以向顾客推送该跑鞋的优惠券或折扣券等，以提升顾客购买率。
Q在门店渠道的“配货”上，李宁是如何用数字化手段提升订单预测准确度的?
A自2019年起，李宁已开始实施自动化调配策略。在商品配货阶段，运用针对性算法，确立各门店、各款鞋、各尺码的需求量及送达时间。通过一系列规则，将OTB(订单总量)分解至各个门店。
产品生产完成后，从大仓运送至门店的过程中，会有专门的配货订单优化平台进行精确分配。例如，订购总量为50万双鞋，初期到货10万双，我们需要判断是全部发送至某一门店，还是按比例分配至多个门店，并根据地域、天气、市场、距离等情况综合计算门店的配送优先级。
在商品上架两周后，我们会根据库存消耗速度、销售比例和断码率等关键指标来评估库存状况。库存短缺则跨门店调拨，过剩则调剂至其他门店。整体调剂优先考虑城市内和区域内调剂，涵盖不同市场和店型。同时，针对在部分门店销售不畅的商品，需寻求具有更高销售潜力的渠道和方式。
数字化建设启示：目标对齐，效益为先
Q在这些数字化关键节点当中，您觉得最大的挑战都有哪些，又该如何怎么去应对这些挑战?
A数据治理是挑战之一，涉及多年来累积的数据开发手段和数据指标，这些庞大的数据如何有序的、标准化的管理，是有挑战的。数据治理主要分为两种类型，包括主数据，如商品主数据、渠道数据和客户数据等。最具挑战性的一点在于，在向前发展的同时，还需纳入过往的数据管理。
在未来的数字化进程中，我们必须在借助合作伙伴力量的同时，建立自身的技术实力，能够全面了解各类供应商的优势与劣势，从而制定符合自身需求的解决方案。
Q咱们数字化团队如何怎么去跟业务团队沟通，如何保证贴近业务的同时反哺业务?
A技术团队和数字化团队需具备产品经理的能力，深入根植到各个版块业务，充分理解公司业务战略目标，理解后将其转换为技术语言，从而推动技术落地。
至关重要的一点是，要与各个业务线达成共识，与业务同步好各业务领域的数字化蓝图，制定详细的路线图，包括短期与长期目标，并通过业务图像进行阐释，以便业务团队能够更好地理解并积极参与其中。
如在成本、质量、交期方面，认识到达成最终目标并非一蹴而就，因此必须明确每个阶段的具体目标，这样的路线图才能指引我们更好地前进。
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